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Archive for the ‘Conocimiento Libre’ Category

El texto a continuación es una traducción parcial de la entrevista al subdirector general de la UNESCO para la Comunicación y la Información “Towards Knowledge Societies. An Interview with Abdul Waheed Khan“.

Estás introduciendo aquí el término de las ‘sociedades del conocimiento’. ¿Cómo es este nuevo concepto diferente de el del ‘sociedad de la información’?
Realmente, los dos conceptos son complementarios. La sociedad de información es el bloque sobre el que se edifican las sociedades del conocimiento. Mientras que veo el concepto de la sociedad de la información ligado a la idea de la ‘innovación tecnológica’, el concepto de las sociedades del conocimiento incluye una dimensión de la transformación social, cultural, económica, política e institucional, y de una perspectiva más pluralista y más de desarrollo. En mi opinión, el concepto de las ‘sociedades del conocimiento’ es preferible a el de la ‘sociedad de información’ porque captura mejor la complejidad y el dinamismo de de los cambios que ocurren. Como dije antes, el conocimiento en cuestión es importante no sólo para el desarrollo económico pero también para potenciar y desarrollar todos los sectores de sociedad. Así, el papel de las TICs extiende al desarrollo humano más ampliamente – y, por lo tanto, a las asuntos tales como la cooperación intelectual, el aprendizaje permamente y los valores y las derechos humanos básicos.

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Encontré este pequeño artículo que entiendo puede ayudarnos a saltar ciertos obstáculos culturales.
Ricardo

Fuente: Newfield (Rafael Echeverría)

Las modalidades de gestión que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son con trabajador de conocimiento de inicios del siglo XXI.
Por Rafael Echeverría

De allí la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos críticos.

  1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decíamos antes. Quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formación de especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas. Si ellos sólo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego serán implementadas. El gerente no puede seguir acercándose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. Su responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber más.
  2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que esté encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera “un espacio de autonomía responsable”, poniendo mayor énfasis en modalidades de gerencia más orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformación no sólo del perfil del gerente, sino también del propio perfil de los subordinados. Venimos de una tradición en la que los subordinados esperan que se les diga lo que hay que hacer y cómo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias básicas para autogerenciarse. Sólo así podrán responder responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para incrementar sus niveles de desempeño.
  3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos “la relegitimación del error”. El error, como decíamos, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestión. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del trabajador manual de antaño. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error deviene condición del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados.
  4. Sosteníamos que el modelo tradicional de gestión se sustentaba en la emocionalidad del miedo. El miedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensábamos que podíamos hacer, particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas físicas. Sin embargo el miedo tiene también sus debilidades. Cuando estamos atemorizados, nuestra visión del mundo se reduce y nuestra capacidad de acción se focaliza en aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo demás tiende a desaparecer. El miedo, que lograba hacer más efectivo el desempeño de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones de miedo, éste último limita se desempeño. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo ésta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al máximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tenía. El nuevo gerente requiere ser un guardián de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos más importantes de los equipos. Debe saber cómo se construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo y debe saber también como se la reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida.
  5. Los desafíos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboración de muchas personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de personas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externas cuya aprobación necesitamos, etc. Una adecuada gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente inútil. Sólo contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales que habitualmente carecemos.

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En un breve artículo de Sergio Montoro podemos ver excelentes ilustraciones de un asunto de vital importancia: cómo enfrentar los problemas de la vida real.

  1. Desde la primera alternativa (school) se trata de categorizar el problema (determinar a qué disciplina corresponde) y derivarlo a quien corresponda. Es un enfoque centrado en el modelo académico-educativo.
  2. La segunda alternativa (life) asume que los problemas pueden no pertenecer exclusivamente a una disciplina, y que pueden requerirnos conceptos básicos de disciplinas con las que no estamos familiarizados. Es un enfoque centrado en el problema. En mi artículo La informática necesita del aporte de otras áreas del conocimiento desarrollo esta interpretación del trabajo multidisciplinario, que tiene mucho que ver con la práctica profesional informática.

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Fuente: RADECON

Se ha publicado el primer número de las Memorias ELClic 2009 (I Encuentro Latinoamericano  sobre Conocimiento Libre y Licenciamiento), que se produce desde la Fundación “Centro Nacional de Desarrollo e Investigación en Tecnologías Libres” (CENDITEL, www.cenditel.gob.ve). Esta edición contiene trabajos sobre “El Necesario Proceso de Sensibilización hacía el Conocimiento Libre “, mientras que el próximo número tratará  sobre “Software Libre y Conocimiento Liberado”.

En este número, Víctor Bravo escribe un interesante editorial sobre Conocimiento Libre que comparto con ustedes.

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Fuente: Conocimiento Libre para una Sociedad Libre (Mariángela Petrizzo)

“Life is what happens to us while we are making other plans.” Esta frase atribuida a Lennon pero que fuera inicialmente escrita por Adan Saunders en 1957, parece estarnos pidiendo que dejemos la vida ocurrir aunque no sea la vida que pensamos. Y esta frase -que me trajeron hace unos días envuelta como presente (de hecho muy presente)-, me resulta útil para presentar lo que quiero mostrar hoy:

la necesidad de pensar en grande para armar proyectos y acciones específicas en software libre, cultura libre y conocimiento libre.

Recientemente tuve la oportunidad de leer un libro recomendado por @mapologo, y que me permito recomendarles también: “Achieving impossible things with free culture and commons-based enterprise” de Terry Hancock (está disponible para su descarga desde aquí). Además de las precisiones técnicas, económicas y de administración de empresas de software libre, el libro es un muy buen tratado que invita a pensar y a soñar. A dejar que la vida ocurra o, como dijo el Che a ser realistas y hacer lo imposible.

Comencemos por preguntarnos:

¿Qué resulta imposible en nuestro ahora?

Todo parece indicar que nuestra capacidad de imaginar, soñar y construir utopías está severamente castrada por la visión que tenemos de la realidad. La realidad, entonces, es como una película proyectada frente a nosotros y de ella cada quien parece extraer sus propias conclusiones y percepciones. Estas percepciones pudieran estar, también, condicionadas por varios factores externos e internos pasados y presentes del individuo: su formación, su contexto social y familiar, su modo de vida, su entorno social, laboral sus amigos, los lugares que frecuenta, su permeabilidad a la percepción de otros sobre la realidad … en fin, ver la realidad tal y como ocurre, tal parece, es algo sumamente complejo para la mente humana y mucho más, parece ser, lo es llegar a aceptar que eso que ocurre y que se ve es, en sí mismo y pese a lo que cada uno quiera, la realidad. Es por ello que hay opiniones sobre todo y percepciones tan variadas como irreconciliables sobre temas que no para todos son controversiales. El software libre, la cultura libre y el conocimiento libre son buenos ejemplos de eso.

Diremos entonces que sobre esos tres temas mencionados, hay percepciones sobre la realidad tales que en muchas maneras condicionan los sueños y las utopías que podamos construir para hacerlos posibles. Sin embargo, hay que confiar que mientras nosotros hacemos otros planes con tareas y actividades concretas de difusión, socialización y activismo pro cultura libre, la vida se va encargando de que ésta termine emergiendo y ocurriendo, del mejor modo en que pueda.

Pero no es un tono utópico o irrealizable el que quiero darle a este post.

Quisiera en este punto retomar la conversación sobre el libro. Debo confesar que buena parte del interés del libro comenzó por su título, su índice y luego su apéndice B. Debo confesar también que me he propuesto realizar la traducción del libro, y que he comenzado a hacerlo desde el final asumiéndolo como un proyecto a largo plazo del que iría publicando avance en este medio.

El apéndice B está referido a la incorporación de mujeres a proyectos de software libre. Aunque se muestran muchas generalidades, también creo que básicamente lo mínimo que hay que hacer está allí escrito. El mismo Hancock declara estar convencido de que son generalidades y que en ocasiones no son del todo justas, pero prefiera incluir toda su particular visión sobre el tema, aunque bien apoyado en dos documentos imprescindibles para comprender el tema del género y el software libre (al menos desde una visión anglófona), y que están debidamente citados en el texto. El documento de la traducción pueden verlo desde este enlace AchievingImpossibleThings_ApendiceB.

El resto del libro, no tiene desperdicio. A la luz de los ya clásicos ejemplos exitosos de software libre y empeños (Debian, Wikipedia, Creative Commons y otros), Hancock concluye acerca de lo que debe plantearse cualquier iniciativa de cultura libre para hacerse posible:

1.- Sustentarse en la libertad (Aquí aborda el tema de los licenciamientos)
2.- Crear una comunidad (alojamiento y difusión del proyecto)
3.- Dividir y conquistar (enfocarse hacia un diseño estructural básico y funcional para todo el proyecto)
4.- Crecer en lugar de construir
5.- Ser valiente y establecer metas inspiradoras
6.- Hacer lo imposible (posible)

Los otros apéndices también son densos en información sobre otros temas como estrategias para la mejora de los procesos de producción de software, herramientas útiles en la construcción de comunidades y sobre el dilema clásico en software y cultura libre: difundir o compartir.

Y es que si alguien me pidiera un resumen del libro en pocas palabras, diría que es una animación a abandonar las percepciones que nos limitan en el sueño de imposibles, para poder dejar que la vida ocurra mientras estamos ocupados planificándola.

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Gracias a un evento que organizó el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva el pasado 7 de abril en INTI, tomo conocimiento de esta tendencia innovadora para la difusión de trabajos científicos.

Análogamente a lo que ocurre con el software, se habla de Acceso Abierto y Acceso Libre como dos corrientes de opinión en este tema.  En este caso los monopolios son las grandes empresas editoriales que cubren la mayor parte de las publicaciones científicas del mundo en sus revistas científicas. También se habla de nuevos modelos de negocio.

En la apertura del acto, el secretario de Articulación Científico Tecnológica Dr. Alejandro Ceccatto anunció la preparación de un proyecto de ley para impulsar los repositorios científicos públicos.

Para más información, recomiendo ver el programa del evento y la presentación del Dr. Hélio Kuramoto, del Instituto Brasileño de Información en Ciencia y Tecnología (IBICT).

INTI: Ciencia Abierta, un desafío regional

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Fuente: kriptópolis

La revolución digital salta a las calles de Barcelona.

Esa es la noticia, pero también tenemos este poético aporte de “Melquíades”:

calles y redes

la cultura no es quedarse
encerrados en cuatro paredes
llenando manifiestos digitales
sin más compromiso que un sillón
sin arriesgar lo más imprescindible

no hay cultura libre sin un pueblo
dispuesto a salir a luchar
para pedir aquello que es de todos
aquello que no se puede conquistar con un ratón
sino llenando las calles y avenidas

no tenemos más derechos
que aquellos que podamos conquistar
con la fuerza de nuestros pies y nuestras manos
no tenemos nada más
que aquello por lo que estemos dispuestos a perderlo todo

quizás tenemos que aprender
que sin libertad no puede haber cultura libre
que sin todos los demás derechos
de nada sirve el opio
con que se adormece a los necios

si dejamos que sean otros los que canten
olvidaremos lo que sabían nuestros viejos
hemos de seguir cantando por nosotros mismos
cantando contra el miedo contra la rabia
cantando aunque sea para disimular el hambre

cantemos como cantó siempre el pueblo nómada
que las canciones son como la tierra
y sólo tienen sentido
cuando se ocupan siembran y florecen
para dar sus frutos a la gente

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