Freeplane, software elegido por la comunidad SourceForge en Junio de 2014

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Gestión de Conocimiento, mapas mentales, SourceForge

Fuente: SourceForge

Freeplane es una aplicación de mapas mentales y gestión de proyectos que ayuda a desarrollar, organizar y comunicar ideas con mayor eficacia. Es multiplataforma: funciona en Linux, Windows y Mac.

Sugerimos leer la entrevista a uno de los programadores principales del proyecto, Dimitry Polivaev, quién compartió sus pensamientos sobre la historia del proyecto, su propósito y dirección en SourceForge (en inglés).

El conocimiento es acerca de las personas, no de las bases de datos

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Gestión de Conocimiento

Hace tiempo encontré un viejo artículo cuyo título es elocuente: “Knowledge is about people not databases” de una consultora informática llamada Vicky Dougherty. Con sólo cuatro páginas, pone en discusión algunas interpretaciones sobre la Gestión de Conocimiento que utilizan palabra conocimiento como si fuera sinónimo de información, y de este modo pretenden ignorar la dimensión social del conocimiento.

La gestión del trabajador de conocimiento

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Conocimiento Libre, Gestión de Conocimiento, Rafael Echeverría

Encontré este pequeño artículo que entiendo puede ayudarnos a saltar ciertos obstáculos culturales.
Ricardo

Fuente: Newfield (Rafael Echeverría)

Las modalidades de gestión que mostraban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son con trabajador de conocimiento de inicios del siglo XXI.
Por Rafael Echeverría

De allí la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos aspectos críticos.

1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decíamos antes. Quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formación de especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas. Si ellos sólo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial de rendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego serán implementadas. El gerente no puede seguir acercándose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que él ordena. Su responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones más efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber más.
2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que esté encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera “un espacio de autonomía responsable”, poniendo mayor énfasis en modalidades de gerencia más orientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformación no sólo del perfil del gerente, sino también del propio perfil de los subordinados. Venimos de una tradición en la que los subordinados esperan que se les diga lo que hay que hacer y cómo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo esquema, requieren adquirir las competencias básicas para autogerenciarse. Sólo así podrán responder responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para incrementar sus niveles de desempeño.
3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos “la relegitimación del error”. El error, como decíamos, es el gran enemigo del modelo tradicional de gestión. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del trabajador manual de antaño. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevas oportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. El error deviene condición del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados.
4. Sosteníamos que el modelo tradicional de gestión se sustentaba en la emocionalidad del miedo. El miedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensábamos que podíamos hacer, particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas físicas. Sin embargo el miedo tiene también sus debilidades. Cuando estamos atemorizados, nuestra visión del mundo se reduce y nuestra capacidad de acción se focaliza en aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo demás tiende a desaparecer. El miedo, que lograba hacer más efectivo el desempeño de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador de conocimiento. Bajo condiciones de miedo, éste último limita se desempeño. Lo que favorece el rendimiento del trabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo ésta, este trabajador florece y no solo tiende a rendir al máximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tenía. El nuevo gerente requiere ser un guardián de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos más importantes de los equipos. Debe saber cómo se construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo y debe saber también como se la reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida.
5. Los desafíos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, sus propios gerentes, requieren de la colaboración de muchas personas frente a las cuales no poseemos ninguna autoridad formal. Se trata de personas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa, de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externas cuya aprobación necesitamos, etc. Una adecuada gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente inútil. Sólo contamos con el poder persuasivo de nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales que habitualmente carecemos.

La programación no es trabajo manual

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creatividad, Gestión de Conocimiento, innovación, programación, taylorismo

Leo el título de la noticia: “Larry Page dará más autoridad a los programadores que a los subgerentes”. Como suele suceder en el periodismo, el desarrollo de esta noticia no explica su título, y nos hace sospechar que una vez más quien informa no comprende de qué se trata. Aparentemente, nos dice que la estructura jeráquica de la empresa se invertirá. Naturalmente, no es esa la interpretación correcta. No se trata de dar más autoridad en general a los programadores, sino de delegarles en particular las decisiones tecnológicas por ser las personas que más saben. También quiere decir que los decisores y coordinadores deben tener en cuenta sus opiniones y para ello deben escucharles. Esto mismo lo ha planteado Martin Fowler en La Nueva Metodologia. Desde los inicios de la informática observamos que los supervisores no saben más que los programadores, de manera que la práctica niega un postulado taylorista surgido del trabajo manual. La causa de esta “anomalía” es que la programación no es trabajo manual. En consecuencia, hay que buscar fórmulas alternativas al taylorismo y las estructuras jerárquicas para crear conocimiento en las organizaciones, y ese es precisamente el tema sobre el que trata esta noticia.

Fuente: DiarioTi

Larry Page dará más autoridad a los programadores que a los subgerentes

¿Cual es el golpe de timón que se dispone a dar Larry Page, el visionario co-fundador y nuevo presidente ejecutivo de Google?

Diario Ti: Muchas cosas han pasado desde que Larry Page y Sergey fundaran Google en septiembre de 1998. El buscador minimalista se convirtió en un éxito gigantesco y, desde entonces, Google pasó a controlar el mercado de la publicidad online. Posteriormente ha lanzado un sinnúmero de productos de software y servicios, y comprado, entre otros, sitios como YouTube. En el último año ha despegado además la participación de Google en el mercado de la telefonía móvil con el sistema operativo Android, aparte de esperarse el próximo lanzamiento de Chrome OS.

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Google ya es una empresa de primer nivel mundial, y no un proyecto que desafiaría a gigantes establecidos como Microsoft. Una de las consecuencias de lo anterior es que Google enfrenta una actitud más crítica de parte de las autoridades y de la industria informática, que lo que fue el caso en sus inicios.

La mayoría de los análisis sobre la gestión de Eric Schmidt coinciden en que tenía grandes capacidades y conocimientos en los ámbitos de organización, gerencia y la industria de las TI, pero que nunca fue un visionario creativo al estilo de Page y Brin.

Ahora que Page ha recuperado el control de una empresa que bajo la gestión de Schmidt alcanzó la prosperidad económica, no sorprende que tenga planes de dar mayor autoridad a las mentes creativas de la empresa. Según información extraoficial, en los primeros días al frente de Google, Page está dando a los programadores, y no a los subgerentes, la autoridad para tomar decisiones. Esto coincide con declaraciones hechas anteriormente por Page en el sentido que, bajo su gestión, Google recuperaría su espíritu de emprendedores de garage.

Lo anterior es propicio para los usuarios, que en el último par de años han visto las dificultades de la empresa para posicionarse, por ejemplo, en el ámbito de los servicios sociales. El proyecto Google Wave fue un total fracaso a cuya versión inicial Google debió renunciar.

Los intentos de Google por buscar un nuevo espacio con su servicio +1 podrían ser tardíos en un mercado dominado totalmente dominado por Facebook. La situación podría complicarse aún más para Google en caso de concretarse los planes, no oficiales aún, de Facebook para entrar en el mercado de las búsquedas. En este contexto, causa expectación los resultados que puedan tener las iniciativas de Page, y si estas cristalizarán en nuevos productos y servicios de gran creatividad y popularidad.

Por cierto, en 2008 el portavoz de Google reveló un pacto secreto entre Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt, donde se comprometen a trabajar juntos por un mínimo de 20 años.

Libro “El trabajo Colaborativo en la Administración”

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Administraciones Públicas, colaboración, comunidades de práctica, Foro RRII, Gestión de Conocimiento

El programa Compartim del Departamento de Justicia de la Administración de Cataluña ha publicado el libro “El trabajo Colaborativo en la Administración”, como parte de su tarea en la Gestión de Conocimiento en las Administraciones Públicas. Estimo se trata de un documento sumamente interesante, ya que es posible que el programa Compartim sea  la experiencia más cercana a la del Foro de Responsables Informáticos en la Administración Pública de Argentina.

Fuente: Artículo de Dolors Reig presentando el libro

Descarga del libro El Trabajo Colaborativo en la Administración (272 páginas, PDF, 4MB)

La esencia del Foro RRII

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Estado, Foro RRII, Gestión de Conocimiento

El viernes 11 de diciembre participamos en la última reunión del año del Foro de Responsables Informáticos.

Decíamos en esa ocasión que el Foro se ocupa de una parte del conocimiento técnico del Estado: la informática. Y que la creación del Foro en el año 2002 significó un reconocimiento formal desde el nivel político de que ese conocimiento, que es un importante capital social, reside en personas: los técnicos del Estado. Este reconocimiento se constituye en punto de partida de la experiencia colectiva del Foro, construida en base a compartir, colaborar,  consensuar, y crear nuevos conocimientos en un auténtico proceso social de Gestión de Conocimiento.

No estamos frente a una anécdota o a una experiencia irrepetible. Estamos frente a una ruptura cultural, que abre una brecha entre lo viejo y lo nuevo, que abre vasos comunicantes en las estructuras jerárquico-piramidales del Estado, a través de temáticas transversales de interés común que se canalizan en comunidades. Y no se trata de hacer de cualquier manera porque esta innovación pone en tela de juicio cómo se hacen las cosas y quién debe decidir cuál es la mejor manera de hacerlas, y desplaza la atención desde el producto hacia el proceso social que lo hace posible.

Una vez alguien me dijo: “el software libre es otra forma de trabajar”. Coincido plenamente, no se trata de hacer algo nuevo con métodos viejos. La forma tradicional de trabajar que caracterizó a la Sociedad Industrial está desapareciendo, y en su reemplazo aparece la Sociedad del Conocimiento, es decir la economía basada en el conocimiento. Se trata de un cambio de paradigma económico, tecnológico y social, que se manifiesta en lo cultural en reemplazar “recursos” por  “personas”, y en el plano de los sentimientos en el ámbito laboral substituye temor por confianza.

Para quienes hemos tenido el privilegio de participar de alguna manera en la experiencia del Foro, sabemos por experiencia que la construcción de lazos de confianza mutua es la gran llave que nos abre un mundo de posibilidades. Hacia allá vamos.